Años más o años menos, muchos aún podemos evocar una librería-papelería tradicional de nuestra infancia, mirando atrás recordamos una puerta central flanqueada por amplios escaparates(vidrieras), al fondo y en las paredes laterales se apoyaban altas {mosimage}estanterías, delante de ellas había largos mostradores que en nuestra imaginación podrían haber configurado un foso -como el que protegía los castillos medievales- que entonces nos separaba de los anhelados lápices de colores y los codiciados sacapuntas metálicos –el puente levadizo parecía ser sobre el mostrador, una única caja registradora, que nos acercaría a los flamantes útiles escolares-. Detrás del escenario comercial, una trastienda atiborrada con resmas de papel y pilas de cajas repletas de mercadería, desde allí se alimentaba el surtido para atender lo que pedían los clientes, ésa era la bodega… ¿Qué pasó con ella? Para entender por qué desapareció debemos analizar el dinámico comercio detallista, su evolución y desarrollo se marcó por consideraciones importantes, algunas de ellas acertadas, otras no tanto. Las existencias son una inversión
El dinero inmovilizado no genera intereses y tiene un costo. Para optimizar la rentabilidad, muchas empresas intentaron llegar a la denominada “existencias cero” o al “Just in Time” (JIT). Pero esas fórmulas que resultan tan efectivas en el campo industrial, no son aplicables en el comercio minorista. Se pierde dinero por un inventario excesivo, pero más se pierde por la falta del mismo.
No es posible mantener demasiado bajas las existencias sin correr el riesgo de perder ventas (y clientela). Además es difícil predecir las fluctuaciones de la demanda, las ventas que se pierden por falta de stock no se recuperan. Una reserva excedente puede ser un colchón que amortigüe demoras de proveedores o que cubra ventas imprevistas.
¿Concentrarse en reducir costo de inventario o en generar ventas y rentabilidad?
Hoy las órdenes de pedido mantienen las mismas cantidades de mercancía ajustándose a los datos estadísticos, pero los pedidos se acuerdan cada vez más con entregas parciales, en periodos semanales o quincenales. Cada entrega fraccionada pasa directamente a la estantería, liberando así el espacio de almacenamiento, ahora la bodega es la propia tienda. Por otro lado la presión inmobiliaria disparó los costos de los locales comerciales, cada metro cuadrado en una zona comercial cuesta lo mismo, trátese del espacio de bodega o del área de exhibición y ventas.
El que no exhibe no vende
Las ventas están directamente relacionadas con la superficie destinada para la exhibición.El consumidor busca cada vez mayor libertad en el punto de venta, para obtenerla está dispuesto a asumir varias funciones que antes realizaba el propio papelero minorista: tomar el producto, llevarlo hasta la caja, ponerlo en una bolsa, etc. Entonces hoy el producto está al alcance del consumidor en una superficie de exhibición extendida, incorporando más góndolas y estanterías, hasta que desaparece el espacio de la bodega, también se elimina el mostrador y, en algunos casos los dependientes.
Así se expande el autoservicio
En el sector de papelería y productos de oficina, el rápido crecimiento de este formato en los últimos años, ha tomado por sorpresa a muchos detallistas y proveedores, mostrando una clara necesidad de respuestas estratégicas para continuar creciendo. En el nuevo escenario comercial, los productos son los protagonistas del acto de compra, justo en el momento en que el consumidor toma su decisión de compra. Desde entonces se requiere de técnicas comerciales y herramientas analíticas que posibiliten maximizar la rentabilidad en el punto de venta. Una especialización del marketing, el Merchandising, es llamado a cubrir esta necesidad con actividades desarrolladas en el establecimiento comercial, cuyos efectos tienden a reafirmar, estimular o modificar la conducta de compra del consumidor. Con dicho fin, son utilizados una amplia variedad de mecanismos que hacen más atractivo al producto ante el consumidor final: colocación y ubicación en estanterías, displays y exhibidores, carteles y señalética comercial, presentación y empaques, etc.
Consumidores activos
Con el formato de papelería tradicional el consumidor-pasivo entraba, esperaba su turno, pedía él o los artículos que deseaba comprar, hacía cola en la caja y pagaba por ellos. Con el formato de autoservicio el consumidor-activo entra, recorre las góndolas buscando él o los productos que desea comprar, encuentra otros que le llaman la atención, los examina y, o bien los devuelve a la estantería o los coloca en su carro de compras, continuando el camino hasta la caja. Una investigación realizada en bocas de expendio por la revista El Papel –si se quiere rudimentaria y con una muestra escasa- revela que el 56% de los consumidores que salían de autoservicios de papelería compraron algo más de lo que pensaban adquirir al momento de entrar. Mientras que en una papelería tradicional sucedía lo mismo sólo con el 18% de ellos.
Posición y posicionamiento
Muchos fabricantes invierten ingentes sumas de dinero en publicidad por mantener su imagen de marca con el afán de posicionarse en la mente del consumidor, de ganar la más alta recordación de marca. Sin embargo todos ellos reconocen que sus esfuerzos serán en vano si no obtienen una buena posición en las estanterías del punto de venta. Ganar el posicionamiento en la mente del consumidor es tan importante como ganar una posición destacada en el espacio de ventas.
Una carrera constante
Directores comerciales, gerentes de categorías, jefes de producto y de marca, así como planificadores de tiendas y de espacio, están desarrollando continuamente herramientas analíticas y modelos avanzados de inventario, para evaluar el impacto de las estrategias de merchandising en el comportamiento del consumidor y sus patrones de compra. ¿El objetivo?: Maximizar las oportunidades potenciales en el negocio, en las actividades de administración de espacios comerciales y seleccionar las aplicaciones que mejor se adaptan a los requerimientos de cada establecimiento. Hay una carrera constante para perfeccionar los métodos de análisis y manejo de datos que ayuden a incrementar la eficiencia y la productividad.
Surtido de productos y aprovechamiento de espacio
La gestión del surtido procura balancear el inventario en el espacio disponible de cualquier establecimiento, con la demanda que se genera en el punto de venta. Analizando la rotación en las estanterías de detallistas y determinando los niveles óptimos de inventario y la ubicación física de los productos, se procura un aumento de la rentabilidad mediante la reducción de los excedentes y, aunque parezca contradictorio, evitando la escasez de existencias en la tienda. Esto se logra asignando el espacio correcto que los productos merecen en las góndolas y optimizándolo mediante la creación de planes de surtido que sean prácticos y, sobre todo, medibles.
Optimización del mix
La clave es detectar cuál es la combinación de productos apropiada y cuál es el número óptimo de unidades de cada producto. También es importante descubrir en qué medida se verá afectado el volumen de ventas si se eliminan ciertas referencias, de esta manera el espacio ahorrado en la estantería se puede destinar a añadir nuevos artículos, aumentando el mix o surtido de productos. Siempre habrá que evitar la errónea asignación de espacio, como así también la canibalización de un producto exitoso por otro de menor rentabilidad, anticipando dónde irá el volumen de ventas si se eliminan ciertos artículos específicos. Si no es posible invertir en estudios de mercado, para tomar tales decisiones habrá que apoyarse en las estadísticas propias y en la observación de las tendencias comerciales por producto, categoría, marca, precio, etc., además de otra información relacionada con el mercado, como la situación geográfica y su entorno de competencia.
Maximización del desempeño
En un mercado en el que los consumidores pueden encontrar el mismo producto en distintos puntos de ventas, se hace fundamental para el detallista, realizar programas de merchandising para mejorar su posición competitiva y obtener el desempeño máximo del negocio. La clave es comprender el comportamiento del consumidor, la fuente de información radica en los propios segmentos o tipos de consumidores que componen la clientela de nuestra papelería. Conocer y entender al consumidor, sus actitudes y motivaciones, hábitos de compra, preferencias de marca y patrones de consumo. Dónde ubicar la mercadería más rentable, a qué altura, en qué extremo, cómo estimular las compras por impulso, cómo ordenar los productos por categoría, cómo aprovechar la fuerza de marca de los diversos proveedores, cómo identificar las áreas más calientes del local, cuándo hacer animación en punto de venta o cómo aprovechar exhibidores y displays.